四、系统应用内容

在系统实施过程中，华望建设和众和项目小组确定了以“项目管理为主，协同办公为辅，并结合财务类流程”的垂直化管理，实现从按照总部垂直业务部门管理要求使用和汇报项目信息，保持企业自身项目管理规范和垂直管理系统的数据一致性，同时根据企业自身的管理需要，在垂直管理应用的基础上，众和软件也优化了物资调拨、结算单、入出库单打印配置等大颗粒需求，应用于公司各个职能部门。 

 

4.1 协同办公平台

华望建设协同办公的主要核心业务体现在:

l人事类流程：包括请假申请、出差申请、加班申请、考勤更正等人事流程，以及在职与离退员工的员工档案管理；

l财务报销类流程：备用金审批、日常费用报销申请、开票申请、项目付款申请等流程；

l证书管理： 对公司人员证书、证书业绩、外借情况等详细信息进行查看、管理， 解决因证书数量众多、时效性强、检验周期不尽相同而造成的管理难题。

l印章管理：通过印章申请流程、印章借用流程有效管控公司用章风险

l文件管理：公司、部门、项目部文件分门别类存储，相关人员查阅更加便捷。 

 

华望流程管理演示

4.2 项目管理平台

华望建设对于众和项目管理系统涵盖了从项目前期投标到中标后过程管理以及竣工收尾阶段的项目全生命周期管理，包括投标管理、联营项目管理、直营项目管理等。

1. 直营管理

华望的直营项目管理主要体现在：

l收付管理：包括总包合同收款，材料款的支付等，结合自身资金计划，利用众和软件的收付管理模块，实现对公司资金收支的监控和统计，主要包括收入管理（合同收款、其他收入） 、支出管理（付款计划、结算单、付款单、项目其他支出） 、以及资金收支报表和超付预警。

l 成本管理：遵循内置的成本科目体系，着重关注实际成本的归集，并在成本申报时通过前期既定的总责任成本进行预警提示。

l物资管理：通过材料申请流程，归档后，申购信息自动推送到物资库管理中，并经过采购-入库（结算）-出库（成本确认）-库存操作步骤对项目物资进行线上统一管理，并同时通过清单总量的预计理论值与实际量形成对比，在材料申请时就实现事前管理，以提高对实际物资消耗的管理。当出库物资确认成本后形成实际成本中的材料费，进入到实际成本中。并通过入库的财务确认或结算单实现材料款的结算以管理项目资金风险。

 

    l月报产值：项目部定期填报实际完成产值，由成本部根据业主核定的产值，登报应回工程款。

 

      l施工现场管理：主要基于微信端的应用。

2. 发票平台

联营和直营项目的销项、进项发票皆采取线上电子化管理，实现合同、物流、发票、资金四流合一。发票数据自动推送至项目展示板。

3. 联营项目资金风险控制

联营项目管理以资金管控为核心，牢抓合同和收付。

l合同管理： 责任人将项目所有合同包括总包合同、 内包合同、 支出合同等录入合同管理模块之中，并向公司各相关部门、相关人员公开，方便法务、工程、 经营、财务等在审核、支付等环节中查阅、校对，及时发现合同执行过程中的各种问题。

l资金管理： 收入、内包扣款、支出三线管控，资金账户精细明确。严格坚持无合同不支付，无发票不支付，支付不超合同价的原则。

 

华望联营表单演示

五、信息化建设成效

目前，华望建设通过系统提升对联营项目的资金管理，实现无合同不支付的管理方式，清楚每一笔资金的流向。直营项目的物资台账、项目各项成本、项目资料的管理，材料合同需要实现量和价的管控。实现工程进度的实时监控与资金流向的监控。

六、信息化建设经验总结

信息化建设并非一蹴而就的过程，往往会伴随着各种各样的问题，同时每个企业都要适合自己的管理方法。华望建设信息化建设过程中提供了许多值得借鉴的经验。

1. 信息化建设需要明确目标与范围

目标不明、范围不清的项目永远都不可能实施成功。华望建设前期就明确以直营项目业务为主，并以高效的实现项目物资、项目资金与项目进度管控为项目管理目标。最终，在双方共同努力下，通过合同、收付、成本、物资、清单、产值、档案等模块对项目进行多元化水平化全面管理，最终实现项目目标整体管控。

2. 信息化是循序渐进的

信息化建设是循序渐进的，不能总想一步到位，一次性把所有项目所有业务一次性全部转移到信息化上。华望在遵循循序渐进的原则下，挑选试点项目为案例，先建立项目，然后合同、成本管控、材料管控、产值管理一点点上线，最终实现项目整体管控。